2006年08月29日
質問者:福井盛太（『SMR』編集長）
【Q】「昨年、東北楽天イーグルスは年間敗戦新記録を打ち立てましたが、
球団経営に目を転じると、1年目から経営黒字を達成しました。
なぜ、チームが弱くても黒字化できたのでしょうか？」
回答者:石渡進介
（弁護士/Field-R法律事務所）
楽天球団の初年度黒字化の最大の理由は、一言で言えば、世界的に当たり前のように行われている「スポーツクラブ・ビジネス」の基本を当然のようにやったことにある、と言えるでしょう。
そもそもスポーツクラブの売上は、
1.入場料収入
2.マーチャンダイジング収入
3.スポンサーシップ収入
4.放映権収入
が、主たるものですが、従来のセ・リーグ型プロ野球ビジネスは、4について大きな収入源としてきました（もちろんこれだけではありませんが、経営を続けていく上で大きな柱としてきたのです）。
しかし、パ・リーグ型プロ野球ビジネスは、4を柱にできる状況ではないため、1～3までを大きな柱としなければなりません。しかし、この4を大きな柱とできないというのは、世界中のクラブが直面している問題ですから、ある意味当然であり、むしろ、1～4を中心としていくことでも、十分にクラブ経営を成立させる（黒字化する）ことができることを意味しているわけです。
楽天球団は、この3点の充実に対して、忠実な取り組みをしたわけです。
【スタジアムの合理的活用】
一番大きな問題はすでに論じられていることとは思いますが、スタジアムの問題です。1～3を最大化するにしても、すべてにおいてスタジアムを活用することが重要になってきます。
1.入場料収入を最大化するためには、どのようなチケット販売戦略をとれるか、スタジアム利用の自由度（シーズンチケットの区分け、付加価値のつけ方などなど）が重要になります。
この点、楽天球団においては、「砂かぶりシート」や「フィールドシート」を設けチケット単価をあげることに貢献しています。
また、2.マーチャンダイジング収入をみてもスタジアムを自ら活用できると、直営のメガショップをスタジアムに設置できますし、飲食も、直営、テナントいずれにしても売上・利益に大きく貢献します。
楽天球団においては、メガショップでの売上げが1日で1,000万円近くになる日もあるそうですし、スタジアムでの飲食関係の売上・利益も充実させています。
さらに、スタジアムを活用できることで一番大きな違いが出るのが、看板などを利用する可能性が生じる3.スポンサーシップ収入です。楽天球団は22億円ものスポンサー収入を上げていますが、スタジアムの看板収入をすべて球団の売上げとできる点が他球団との一番大きな違いです。ちなみに楽天グループで支出しているスポンサー費は4億円程度（推定）であり、そこまで大きな底上げを行っているわけではありません。
ただし、スタジアムを活用できるといっても、実は自前スタジアムではないというところも楽天の成功のさらなるポイントなのです。それは、自前スタジアムを持つ場合のコスト負担が大きいことに起因します。
楽天球団はスタジアム活用のコストとして、年間5,000万円の使用料を払うことのみで済んでいます。
ソフトバンクホークスが48億円の使用料（これ自体本来もっと引き下げなければならない異常な金額ですが）であるのと比べると圧倒的に有利です。ヤフードームの使用料がここまで高額なひとつの理由に、年間7億円にも及ぶ固定資産税の負担があります。フルキャストスタジアムの場合、公営球場を借りているに過ぎないのでこの負担がないわけです。
民間会社である球団が自前球場を建設する場合、多額の建設コストを負担しながらランニングでもこのように高額なコストがかかるのです（なお、楽天も高額のスタジアム改修費用を負担していますが、これらの減価償却期間も自前球場の建設の場合と比べて1/4に短縮できています）。
本来であれば建設費を負担して民間でスタジアムを建設したほうがはるかに地域に貢献しているにもかかわらず、今の日本の税制では色々と公営球場を借りて改修する楽天型のほうが圧倒的に有利でなのです。そのような意味で今後「施設管理者制度」の活用がスポーツクラブビジネスには重要なポイントとなることでしょう。
【ビジネスとしての当たり前】
このように、楽天野球団は低コストで利用できるスタジアムを最大限活用し、スポーツクラブビジネスの基本に忠実な経営を行っているということが黒字化の一番の要因であるといえます。
しかし、1つひとつのビジネスの作りこみ方もビジネス面から合理的に忠実に行っています。
1.入場料収入という面では、顧客データベースに基づいた、特にメールマーケティングでの成功を収めています。シーズン終盤には当日のエース対決を予告して当日券を1万枚近く販売することに成功したりもしています。
このメールマーケティングを可能にしたのは、球団誕生という話題性をフルに生かしたファンクラブへの登録とその後のメールアドレス登録への努力です。ここで積み上げられたメールアドレスデータベースがその後のチケット販売や告知などで大きな力を発揮するのです。
2.マーチャンダイジング収入という面で、従来の球団が行っていたロイヤリティ収入というモデルから、製造販売を直営するということにも取り組んでいます。この結果10億円のグッズ売上げからも大きな利益を生むことができています。
3.スポンサーシップ収入についても、従来の球団のように球場が単に看板を販売するという形態から、さまざまなスポンサーシップ形態を作り出しています。またその工夫の結果、自らスポンサー獲得に力を入れ、大手代理店の予想の3倍近いスポンサーシップ売上げを生んだのも注目すべきところでしょう。
【課題】
ただし、このように黒字化し順調に見える楽天球団の球団経営ですがもいくつかの課題も存在します。
まず、そもそも「黒字化」といっても初年度という特殊性に支えられた部分が大きいということです。
・新球団の初年度であり、選手費用が極めて低く抑えられた
・契約金の償却は5年で行われることが通常だが、これが1年分しかない
・初年度という注目からの集客増があった
・初年度という注目からのスポンサーシップ増があった
・グッズが一切存在しないところへ販売したため初年度特有の売上増があった
などです。
そういう意味では、今回の「黒字達成」はあくまで数字上の象徴的なものに過ぎないと思われます。
また、2年目からは第2次スタジアム改修による減価償却の負担も乗ってきますので、今後10年間はスタジアム有効活用のためのコストが10億円を超えることになるでしょう。そのような意味で、今後は10億円以上の赤字が続いていくことになるのです。
これを乗り越え真の意味での「黒字達成」を実現するためには、やはりスポーツクラブ・ビジネスのもうひとつの基本である、ビジネス偏重型からコンテンツ力向上への均等投資ということを行う必要があります。
そう考えると、選手獲得方法を大幅に制限している日本のプロ野球のシステムではなかなか難しい問題といえるかもしれません。
【回答者プロフィール】
石渡進介（いしわたり・しんすけ）
慶応大学法学部卒業。1995年に司法試験に合格。2001年にField-R法律事務所を共同で設立。スポーツと映画・音楽などのエンタテインメント分野の法律を専門とする。プロスポーツの法律に関しては、日本でいち早く着手した弁護士のひとり。プロ野球選手会、日本プロサーフィン連盟、その他さまざまなスポーツ関連組織の顧問弁護士を務める。
Field-R法律事務所のHPはこちら。
http://www.field-r.com/
次回の更新は9月4日を予定しております。
お楽しみに。
posted by 『SMR』編集部 ｜14:58 |
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2006年08月21日
質問者：福井盛太（『SMR』編集長）
【Q】「昨年、東北楽天イーグルスは年間敗戦数新記録を打ち立てましたが、
球団経営に目を転じると、一年目から経営黒字を達成しました。
なぜ、チームが弱くても黒字化できたのでしょうか？」
回答者：床波 浩
（データスタジアム株式会社）
【A】プロ野球界にとって50年ぶりの新規参入球団であり、素人集団と揶揄された楽天球団が、初年度に営業黒字化を達成したインパクトはプロ野球界にとって極めて大きかった事と思います。
あるいは、初年度かどうかは別として、プロ野球球団の経営における“黒字化自体”が驚きだったのかもしれません。
連結での売上高は73.85億円、営業利益が1.56億円（楽天決算資料より）で、当初の収支計画にある9億円の営業赤字想定を10億円強好転させていることになります。この中でも、ボリュームとして大きいのは広告の22.4億円とチケットの23.5億円です。合わせて、46億円ほどになりますが、これは連結売上高の62％を占め、球団単体売上高（65.4億円）では70%にもなります。
これらの売上に共通する点は、いずれも直接コストが殆どかからない収入であることで、営業収益に与える影響は直接的、且つ、大きなものとなります。計画ではチケットと広告の売上合計で39億円ですから、実績との差7億円は、ほぼ全額が営業利益に貢献しているものと考えられます。
広告売上がさらに球団経営上ポイントとなるのは、フルキャストスタジアムのネーミングライツ（年間2億円）を含め、スタジアム広告の売上にあると思われます。これは、スタジアムの運営を楽天球団が行っているからこそで、上記のポイントは、球団経営と指定管理者制度の観点からも重要な点です。
但し、「楽天」「楽天KCカード」「楽天トラベル」など、楽天関連での広告がどの程度広告売上に含まれているのかによって、評価は異なることになるのかもしれません。
楽天の決算資料によれば、73.85億円の売上のうち、内部売上高、または振替高として5.18億円計上されています。この数字が何を表しているか知りたいところです。
冒頭で、連結売上高という言い方をしましたが、楽天球団は、球団グッズの企画、販売の「楽天スポーツプロパティーズ」という子会社を有しており、この2社で楽天のスポーツ事業を構成しています。つまり、楽天球団はグッズ販売を収益源と位置づけ、マージンの最大化を狙って外部へライセンス製造、または、販売させること無く、自社での直接販売を行っているのです。楽天という流通チャネルとのシナジー効果ともあいまって、この試みは特徴的なものと見ることができます。
さて、数字から離れて考察してみると、球団経営がゼロからのスタートであり、そこに参加した島田社長をはじめ、米田球団代表他、ベンチャースピリット溢れる人材が“球団というベンチャー企業”を立ち上げ、経営したことが“初年度黒字化”のすべてではないかと思います。
その上で、ごく普通に、球団という商材をいかにコストを抑えつつ、利益の最大化を図るかを追求した。この、一般的にはごく当たり前ともいえるアプローチを様々な場面で実行したのです。
一言で言ってしまえば、これが初年度黒字化の理由だとするのは乱暴でしょうか。あるいは逆に、他のスポーツ事業体で、このシンプルなアプローチをとれない理由があるのであれば、それこそが球団黒字化への障害として排除していかなければならない要因として、抽出していかなければいけないという考え方もできます。
企業である以上、その活動の目的は「継続すること」と「恒常的に利益を出すこと」を求められるのではないのでしょうか。
【回答者プロフィール】
床波 浩（とこなみ・ひろし）
1980年から10年間に渡り、コンサルタントとして日本IT関連企業の欧米におけるマーケティング、商品企画､技術動向に関して従事。その後、新日鉄でPC関連の事業開発を手がける。97年、株式会社ビットウェイブを設立し、インターネットチケッティング事業に先鞭をつけた。2004年7月よりコミュニティネットワーク株式会社（CNプレイガイド）取締役に就任し、スポーツ事業体経営のためのCRMシステムを開発。06年8月よりデータスタジアム株式会社にてCRMを中心としたスポーツマネジメントエンジン構想を推進。
データスタジアム株式会社のHPはこちら。
http://datastadium.co.jp/
次回の更新は8月28日を予定しております。
お楽しみに。
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2006年08月14日
質問者：福井盛太（『SMR』編集長）
【Q】「昨年、東北楽天イーグルスは年間敗戦数新記録を打ち立てましたが、
球団経営に目を転じると、一年目から経常黒字を達成しました。
なぜ、チームが弱くても黒字化できたのでしょうか？」
回答者：広瀬一郎
（スポーツ総合研究所所長／江戸川大学社会学部教授）
【A】黒字となった要因は複数ありますが、
分析するにあたり、いくつかのフレームを設定する必要があります。
第1に「コスト」、第2に「収入」を精査すること。
そして、第3に「構造的要因と非構造的な要因」に分けることです。
第1のコスト。
他の11球団と比べると、選手人件費が相当抑えられていると推察します。
「選手人件費」こそは「スポーツの興行ビジネス」の経営において最大のリスク要因です。下方硬直性が高い。（つまり一端あげると下げにくいのです）。
例えば、作年6冠を達成した千葉ロッテマリーンズを見るとよく分かります。チームもファンも盛り上がったので、大ハッピーかと言えば、さにあらず。選手の成果報酬などが重なり、喜びが一段落して冷静になったら、実は大変なことになっていました。
小坂誠選手やイ・スンヨプ選手の放出は、成果給支払いと年俸アップのしわ寄せ、という側面もあります。
一方、イーグルスはあれだけ負けていれば、選手の成果報酬はほとんど発生せず、おそらく支出は予算の策定時より下がっているはずなのです。
また親会社の「楽天」は物流、小売に強みがあるので、他のチームに比べマーチャンダイジングには滅法強いところを見せています。
即ち、物の発注原価の管理、在庫コストの管理など、従来のプロチームとは全く違う尺度でコスト管理を徹底しています（逆に従来のやり方が甘かったとか、業者との長年の癒着がある、とかダメ要因が一杯ありますが）。
収入は第1に集客です。
初年度のもの珍しさ、仙台に来た経緯の話題性なども手伝い、動員は予想を上回っているはずです。また話題性の点から、スポンサーもつきやすかったはずです。
上述からも分かるように、コスト構造は構造的要因であり、収入は非構造的だということが分かるはずです。ということは、イーグルスの今後の経営上のポイントは、勝利数が増えても、あまり連動して選手年俸があがらないようにすることです（無論、バランスが必要で、ただケチなだけではダメですが･･･）。
また、初期の熱が冷めても、スポンサーが去らないようにすることは今後の重要な課題です。そのためには、スポンサーのROI（Return On Investment）を明確にしておく施策が必要不可欠となるでしょう。
【回答者プロフィール】
広瀬一郎（ひろせ・いちろう）／1955年静岡県生まれ。東京大学法学部卒業後、電通に入社。トヨタ杯、キリンカップ、ワールドカップ（メキシコ）等、サッカーイベントのプロデュースを多数担当。02年の日韓合同開催によるW杯では、ワールドカップ招致委員会事務局広報・企画副部長を務めた。現在は、スポーツ総合研究所所長／江戸川大学社会学部教授。著書に『Ｊリーグのマネジメント』（東洋経済新聞社）、『新スポーツマーケティング～制度改革に向けて～』（創文企画）などがある。スポーツ総合研究所のHPはこちら。
http://www.sports-soken.com/
次回の更新は8月21日を予定しております。
お楽しみに。
posted by 『SMR』編集部 ｜17:28 |
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